تصور رایج و کلیشهای ما از یک «شغل جهنمی» و استرسزا چیست؟ احتمالاً تلفنهایی که لحظهای قطع نمیشوند، ایمیلهایی که سیلآسا سرازیر میشوند، رئیسی که فریاد میزند و کوهی از پروندهها که تمامی ندارد. ما سالهاست در رسانهها، کنفرانسهای مدیریتی و جلسات منابع انسانی در مورد خطرات «فرسودگی شغلی» (Burnout) و کار بیش از حد شنیدهایم و هشدار دادهایم. سندرم بورآوت
اما در راهروهای ساکت، خنک و شیک بسیاری از شرکتهای مدرن، هیولای دیگری در کمین است که به همان اندازه مخرب، اما کاملاً نامرئی و موذی است. این هیولا «سندرم بورآوت» (Boreout Syndrome) یا «فرسودگی ناشی از کسالت» نام دارد. این وضعیت پارادوکسیکال زمانی رخ میدهد که کارمندان (که اغلب باهوش، تحصیلکرده و با صلاحیت هستند) ساعتها پشت میز خود مینشینند، با مهارت تمام تظاهر به کار کردن میکنند، اما عملاً هیچ چالش ذهنی، وظیفه معنادار و مسئولیت واقعی برای انجام دادن ندارند.
شاید در نگاه اول و سطحی، «پول گرفتن برای هیچ کاری نکردن» رویایی شیرین به نظر برسد؛ اما علم روانشناسی و عصبشناسی شناختی ثابت کرده است که این وضعیت، یکی از بدترین انواع شکنجه روانی برای سیستم عصبی انسان است. در این مقاله جامع، ما تیغ جراحی علم را برمیداریم تا کالبدشکافی کنیم که بیکاری پنهان در محل کار، چگونه ساختار مغز کارمندان را تجزیه میکند و چگونه مانند موریانه، پایههای سودآوری و فرهنگ سازمان را از درون میجود. سندرم بورآوت
بخش اول: خودخوری مغز؛ عوارض هولناک بیکاری پنهان برای روانِ کارمند
بیکاری اجباری در محل کار، به هیچ وجه «استراحت» نیست؛ بلکه یک وضعیت «استرسزای مزمن» و فرساینده است. وقتی شما ۸ ساعت در روز مجبورید در یک مکان فیزیکی باشید اما هیچ هدف و معنایی برای حضور خود ندارید، مغز شما وارد فازهای خطرناکی از تخریب میشود.
۱. زنگزدگی شناختی (Rust-out) و اصل بیرحمِ «استفاده کن یا از دست بده»
مغز انسان یک ماشین پویا است که بر اساس اصل بنیادین Neuroplasticity (انعطافپذیری عصبی) کار میکند. این اصل یک روی سکه مثبت دارد (یادگیری و تقویت سیناپسها) و یک روی سکه منفی و ترسناک (زوال و هرس سیناپسی). قانون بیولوژیکی مغز ساده و بیرحم است: «Use it or Lose it» (استفاده کن یا از دست بده).
وقتی یک کارمند باهوش و توانمند در موقعیتی قرار میگیرد که با «فقرِ چالش» (Challenge Deprivation) روبروست:
- آتروفی مهارتها: اتصالات عصبی و مدارهای مغزی که مسئول حل مسئله پیچیده، تفکر انتقادی، تصمیمگیری استراتژیک و خلاقیت هستند، به دلیل عدم تحریک مداوم، توسط سلولهای گلیال مغز به عنوان «اضافی» شناسایی شده و شروع به تضعیف یا حذف شدن میکنند.
- کُندی پردازش: تحقیقات نشان میدهد که قرار گرفتن طولانیمدت در محیطهای فقیر از نظر محرک (Low-stimulus environments)، باعث کاهش سرعت پردازش اطلاعات در مغز میشود. فردی که زمانی تیزهوش و حاضرجواب بود، به معنای واقعی کلمه «کُند» میشود. این پدیده را در ادبیات روانشناسی صنعتی اصطلاحاً «زنگزدگی شغلی» (Rust-out) مینامند. این فقط یک حس نیست؛ فرد واقعاً حس میکند تواناییهایش در حال تبخیر شدن هستند و دیگر آن تیزهوشی سابق را ندارد.
۲. حمله شبکه پیشفرض (DMN) و گردابِ نشخوار فکری
مغز انسان دو حالت عملکردی اصلی دارد. وقتی روی یک کار مشخص و هدفمند متمرکز هستیم، «شبکه اجرایی مرکزی» (CEN) فعال است. اما وقتی بیکاریم و ذهنمان سرگردان است، مغز به حالت «شبکه پیشفرض» (Default Mode Network – DMN) سوئیچ میکند.
فعالیت بیش از حد و کنترلنشدهی DMN در محیط کار (جایی که فرد احساس گناهِ بیکاری دارد) بسیار خطرناک است. در این حالت، مغز شروع به «نشخوار فکری» (Rumination) منفی میکند:
- «چرا مدیر به من کاری نمیدهد؟ آیا به من اعتماد ندارد؟»
- «نکند فهمیدهاند من اضافی هستم و میخواهند اخراجم کنند؟»
- «من دارم عمرم را اینجا تلف میکنم در حالی که دوستانم در حال پیشرفت هستند.»
این افکار تکرارشونده و سمی، سطح کورتیزول (هورمون استرس) را در خون به شدت بالا میبرند. مطالعات شگفتانگیز نشان دادهاند که استرس فیزیولوژیک ناشی از «انتظار، ابهام و کسالت» در کارمندان بیکار، گاهی بیشتر از استرس ناشی از «فشار کاری بالا و ددلاینهای سخت» است. در فشار کاری، شما هدف دارید؛ در بورآوت، شما در خلأ هستید.
۳. بحران معنا و سندرم ویرانگرِ ایمپاستر (Imposter Syndrome)
انسانها نیاز روانی عمیقی و تکاملی به «مفید بودن» و «تأثیرگذار بودن» دارند. ویکتور فرانکل، روانشناس بزرگ، معتقد بود که «معنا» سوخت اصلی روان انسان است و بدون آن، روان فرو میریزد.
کارمندی که آخر ماه حقوق کامل میگیرد اما میداند که کاری نکرده است، دچار یک تضاد اخلاقی و شناختی (Cognitive Dissonance) شدید میشود. او برای توجیه این وضعیت غیرعادی، کمکم شروع به درونیسازی مشکل میکند: «شاید من واقعاً بیکفایتم که کاری به من نمیسپارند» یا «من یک کلاهبردارم که دارم پول مفت میگیرم».
این فرسایش تدریجی عزتنفس باعث میشود فرد دچار «درماندگی آموختهشده» (Learned Helplessness) شود. یعنی حتی اگر در آینده پروژه جذابی هم به او پیشنهاد شود، از ترس شکست و برملا شدن بیکفایتیاش (که توهم ذهن اوست)، آن را نمیپذیرد یا خراب میکند. او اعتماد به نفس حرفهای خود را از دست میدهد و تبدیل به پوستهای توخالی از یک متخصص میشود.
بخش دوم: سرطانِ سازمانی؛ عوارض پنهان و مالیِ بیکاری برای شرکت به دلیل افزایش سندرم بورآوت
بسیاری از مدیران تصور میکنند کارمندان بیکار برای سازمان «بیضرر» هستند؛ نهایتاً یک حقوق اضافه میگیرند که در گردش مالی شرکت ناچیز است. اما این بزرگترین اشتباه محاسباتی یک مدیر است. کارمندان مبتلا به بورآوت، میتوانند خطرناکترین ویروس در فرهنگ و ساختار سازمان باشند.
۱. سرایتِ بدبینی و مسمومیتِ جوِ تیمی (Cynicism Contagion)
قانون فیزیک میگوید انرژی از بین نمیرود، بلکه تغییر شکل میدهد. کارمندان جوانی که انرژی، انگیزه و هوش بالایی دارند اما راهی برای تخلیه آن در «کار مولد» پیدا نمیکنند، این انرژی انباشته شده را صرف «حاشیه» و «تخریب» میکنند.
- کارمندان دچار سندرم بورآوت، اغلب به منتقدان سمی و بدبین تبدیل میشوند. آنها شروع به غر زدن در مورد مدیریت، تمسخر اهداف سازمان، شایعهسازی و بدبینی را در تیم پخش میکنند.
- آنها برای اینکه احساس گناه خود را تسکین دهند، ناخودآگاه سعی میکنند انگیزه و تلاش دیگران را هم پایین بیاورند و بیارزش جلوه دهند. یک کارمند بیکار، باهوش و کاریزماتیک، میتواند روحیه و انگیزه یک تیم ۱۰ نفره را در عرض چند ماه کاملاً تخریب کند و فرهنگ «کار سخت» را به فرهنگ «زیر کار در رفتن» تبدیل کند.
۲. هزینههای نامرئی «حضور بیحاصل» (Presenteeism)
در حسابداری سنتی، هزینه کارمند بیکار فقط «حقوق ماهیانه» و بیمه اوست. اما در حسابداری رفتاری و مدیریتی، هزینه پدیدهای به نام Presenteeism (حضور فیزیکی داشتن اما کارایی نداشتن) بسیار بیشتر و وحشتناکتر است.
- این افراد منابع مشهود سازمان (اینترنت، فضای اداری، انرژی برق) و منابع نامشهود (زمان مدیران برای مدیریت حواشی آنها، تمرکز سایر همکاران) را مصرف میکنند.
- مهمتر از همه، آنها نرخ نوآوری سازمان را پایین میآورند. سازمان روی کاغذ میبیند که «ما ۱۰ مهندس نرمافزار داریم»، پس انتظار خروجی ۱۰ نفر را دارد و بر همان اساس با مشتری قرارداد میبندد. اما در واقعیت، خروجی مفید ۳ نفر را دارد. این «توهم منابع»، باعث برآوردهای غلط، تاخیر در پروژهها و شکستهای استراتژیک میشود.
۳. فلج شدن سیستم دفاعی در بحرانها
سازمانی که به وجود لایهای از کارمندان بیکار عادت کرده، چابکی و آمادگی رزمی خود را از دست میدهد. وقتی یک پروژه فوری، یک فرصت طلایی در بازار یا یک بحران پیش میآید، مدیران به اشتباه تصور میکنند که میتوانند روی این «نیروهای ذخیره» حساب کنند.
اما همانطور که در بخش قبل توضیح دادیم، این نیروها ماههاست که دچار «زنگزدگی مهارتی» و «بیاعتمادی به نفس» شدهاند. آنها دیگر آمادگی ذهنی، سرعت عمل و انگیزه لازم برای واکنش سریع را ندارند. سازمانی که پر از کارمندان مبتلا به Boreout است، مانند ارتشی است که سربازانش ماههاست تمرین نکردهاند و سلاحهایشان زنگ زده است؛ در لحظه حمله دشمن، آنها نه تنها کمکی نمیکنند، بلکه دستوپای فرماندهان را هم میگیرند. سندرم بورآوت
بخش سوم: راهکار چیست؟ پروتکل درمان علمی برای این بیماری خاموش
مدیران و کارمندان هر دو در ایجاد و البته درمان این وضعیت مسئولیت دارند. راهکار درمان بورآوت، صرفاً «کار بیشتر دادن» (Quantitative Load) نیست، بلکه «کار معنادار دادن» (Qualitative Load) است.
برای مدیران: دست از «احتکار وظایف» و میکرومنجمت بردارید
ریشه اصلی Boreout در بسیاری از موارد، تنبلی کارمند نیست؛ بلکه وجود «مدیران خُردبین» (Micromanagers) است که به دلیل کمالگرایی افراطی یا عدم اعتماد، از تفویض اختیار میترسند و تمام کارهای مهم را خودشان انجام میدهند.
- راهکار علمی و اجرایی: از تکنیک «مهندسی مجدد شغل» (Job Crafting) استفاده کنید. این یک رویکرد مدرن در منابع انسانی است. به جای اینکه شرح شغل خشک و دیکتهشدهای را جلوی کارمند بگذارید، با او جلسه بگذارید و بپرسید: «با توجه به تواناییها و علایقت، چه ارزش افزودهای میتوانی برای شرکت ایجاد کنی که الان در شرح شغلت نیست؟». اجازه دهید آنها خودشان چالشهایشان را طراحی کنند. شاید کارمند اداری شما، استعداد فوقالعادهای در تولید محتوا داشته باشد که دارد خاک میخورد.
برای کارمندان: استراتژی «یادگیری پیشدستانه» (Proactive Learning)
اگر شما کارمندی هستید که در تله چسبناک سندرم بورآوت گیر کردهاید، منتظر ناجی نباشید. تظاهر به کار کردن (تایپهای الکی، باز و بسته کردن فایلها) را متوقف کنید؛ این کار روح شما را میخورد.
- راهکار علمی و اجرایی: از زمانهای مرده و خالی خود برای استراتژی Skill Stacking (انباشت مهارت) استفاده کنید. اگر شرکت به شما پروژه نمیدهد، خودتان برای خودتان پروژه تعریف کنید. مهارتهایی را یاد بگیرید که برای پرش به شغل بعدی (چه در همین شرکت و چه در جای دیگر) نیاز دارید. تبدیل کردن «زمان بیکاری و بطالت» به «زمان توسعه فردی و یادگیری»، مسیرهای عصبی مغز را دوباره فعال میکند، ترشح دوپامین را تنظیم میکند و عزتنفس لگدمالشده شما را باز میگرداند.
نتیجهگیری: سکوت خطرناک را بشکنید و شفاف باشید
سندرم بورآوت، بیماری شرمگینانهای است. کارمندان از ترس برچسب «اضافی بودن» و اخراج شدن، آن را با مهارت پنهان میکنند و مدیران از ترس اعتراف به «ضعف در برنامهریزی نیروی انسانی»، آن را نادیده میگیرند. اما این سکوت دوجانبه، بسیار پرهزینه است.
بیکاری پنهان، استعدادها را میکشد، خلاقیت را خفه میکند و سودآوری را نابود میکند. زمان آن رسیده که در سازمانهایمان، فرهنگ «صداقت در مورد ظرفیت خالی» را ایجاد کنیم. جایی که کارمند نترسد که بگوید: «من الان کاری ندارم، چه کار جدید و مفیدی میتوانم شروع کنم؟» و مدیر بداند که کارمند بیکار، یک هزینه اضافی نیست، بلکه یک «ظرفیت بالقوه» و فرصتی برای نوآوری است که فقط منتظر یک جرقه صحیح است.
منابع
- Rothlin, P., & Werder, P. R. (2008). Diagnose Boreout: How a lack of challenge at work can make you ill. Kogan Page. https://books.google.com/books/about/Boreout.html?id=wjYlNQAACAAJ
- Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2001.4378011
- Stock, R. M. (2015). Is boreout a threat to frontline employees’ innovative work behavior? Journal of Product Innovation Management, 32(4), 574-592. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/jpim.12239
بدون دیدگاه