امروزه که تعاملات انسانی به دلیل فشارهای اقتصادی و اجتماعی و ساعات کاری طولانی افراد بیش از هر زمان دیگری حیاتی است، دوستی‌های میان همکاران اغلب به عنوان یکی از عناصر کلیدی فرهنگ کاری دیده می‌شود. این روابط، که از گفت‌وگوهای روزمره در جلسات یا چت‌های غیررسمی در ابزارهای دیجیتال شکل می‌گیرند، می‌توانند حس تعلق و انگیزه ایجاد کنند. اما آیا واقعاً همیشه این‌گونه است؟ پژوهش‌های اخیر، به ویژه آن‌هایی که در سال‌های ۲۰۲۳ تا ۲۰۲۵ انجام شده، نشان می‌دهند که دوستی‌های درون‌سازمانی مانند شمشیری دولبه عمل می‌کنند: گاهی اوقات به رشد فردی و تیمی کمک می‌کنند، اما در بسیاری موارد، به تنش‌های پنهان و اختلال در عملکرد منجر می‌شوند.
از دیدگاه روانشناسی، این روابط بر پایه نیازهای اساسی انسانی مانند حمایت اجتماعی بنا شده‌اند، در حالی که در مدیریت منابع انسانی، آنها را به عنوان ابزاری برای حفظ استعدادها می‌دانند، البته با احتیاط.
جنبه‌های مثبت دوستی‌های درون‌سازمانی
تصور کنید صبحی را که با همکار نزدیک‌تان در راهرو برخورد می‌کنید و یک شوخی ساده، روزتان را روشن می‌کند. این لحظات کوچک، که از دوستی‌های کاری سرچشمه می‌گیرند، می‌توانند تأثیر عمیقی بر تجربه کاری بگذارند. از منظر روانشناختی، این روابط حمایت عاطفی فراهم می‌کنند و استرس را کاهش می‌دهند، که در نهایت به افزایش تاب‌آوری کارکنان کمک می‌کند. برای نمونه، پژوهشی در سال ۲۰۲۴ بر روی کارکنان بخش خدمات اجتماعی نشان داد که دوستی‌های کاری، منبع منحصربه‌فردی از حمایت عاطفی است که به کاهش احساس انزوا و بهبود بهزیستی کلی منجر می‌شود.
در حوزه مدیریت، منابع انسانی اغلب این دوستی‌ها را به عنوان عاملی برای افزایش تعامل می‌بیند. نظرسنجی KPMG در سال ۲۰۲۴، که بیش از هزار حرفه‌ای را پوشش داد، آشکار کرد که ۸۳ درصد کارکنان احساس می‌کنند دوستی‌های کاری، تعامل‌شان را افزایش می‌دهد و ۸۱ درصد، رضایت شغلی‌شان را. این روابط نه تنها تعهد سازمانی را تقویت می‌کنند، بلکه به نوآوری هم دامن می‌زنند؛ Gallup در سال ۲۰۲۴ گزارش داد که داشتن “بهترین دوست” در محل کار، ارتباط، تعهد و خلاقیت را بهبود می‌بخشد، به ویژه در محیط‌های دورکاری که حس تعلق به خطر می‌افتد.
البته، این مزایا معمولاً در شرایطی ظاهر می‌شوند که سازمان‌ها سیاست‌هایی برای تشویق روابط سالم داشته باشند (مانند برنامه‌های تیم‌سازی که توسط HR طراحی شده) اما بدون چنین ساختارهایی، حتی این جنبه‌های مثبت می‌توانند به سرعت به چالش تبدیل شوند. پژوهش‌های اخیر تأکید دارند که دوستی‌ها، بدون مدیریت، بیشتر به سمت پیچیدگی‌ها کشیده می‌شوند تا سادگی‌ها.
جنبه‌های منفی دوستی‌های درون‌سازمانی
با وجود جذابیت‌های اولیه، دوستی‌های کاری اغلب بار سنگین‌تری از آنچه انتظار می‌رود به دوش می‌کشند. تصور کنید تیمی که در آن دو همکار صمیمی، ناخواسته دیگران را به حاشیه می‌رانند؛ این سناریو نه تنها رایج است، بلکه بر اساس تحقیقات، به یکی از عوامل اصلی نارضایتی سازمانی تبدیل شده. در ادامه، به عمق این مضرات می‌پردازیم، با تمرکز بر مکانیسم‌هایی که از روانشناسی و مدیریت منابع انسانی الهام گرفته شده‌اند.
جانبداری و نابرابری ادراک‌شده
یکی از رایج‌ترین دام‌هایی که دوستی‌های کاری ایجاد می‌کنند، حس جانبداری است. وقتی روابط شخصی بر قضاوت‌های حرفه‌ای سایه می‌اندازد، کارکنان دیگر احساس می‌کنند عدالت در ارتقاها یا تخصیص وظایف رعایت نمی‌شود. این مسئله، که در ادبیات مدیریت منابع انسانی به عنوان “favoritism” شناخته می‌شود، می‌تواند روحیه تیمی را به سرعت فرسوده کند. برای مثال، بررسی LSE، بر اساس داده‌های گسترده از کارکنان بریتانیایی، نشان داد که ۹۴ درصد افراد شاهد تعارضاتی بوده‌اند که مستقیماً از دوستی‌های کاری ناشی شده، و ۷۰ درصد به طور مکرر جانبداری را تجربه کرده‌اند. دوستی‌های درون‌سازمانی
از دیدگاه روانشناختی، این پدیده ریشه در تعصبات ناخودآگاه دارد: ما تمایل داریم به دوستان‌مان امتیاز بیشتری بدهیم، که این به “تعارض منافع” منجر می‌شود. در سازمان‌ها، HR می‌تواند با سیاست‌های شفاف مانند آموزش مدیران برای ارزیابی عادلانه، این ریسک را کاهش دهد، اما بدون آن، شایعات و حسادت گسترش می‌یابند. مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۳ بر روابط کاری، تأکید کرد که این تعصبات نه تنها بهره‌وری را پایین می‌آورند، بلکه به “نپوتیسم” – یا جانبداری خویشاوندانه – دامن می‌زنند، که طبق گزارش LSE، با آزار جنسی و شایعات در محل کار مرتبط است. در نتیجه، تیم‌ها با کاهش اعتماد روبرو می‌شوند، و این چرخه‌ای از نارضایتی را رقم می‌زند که واحد منابع انسانی را وادار به مداخله‌های پرهزینه می‌کند.
تعارض نقش‌ها و بی‌نزاکتی سازمانی
دوستی‌های کاری، مرز میان نقش “دوست” و “همکار” را محو می‌کنند، که این امر به تعارض نقش‌ها منجر می‌شود، وضعیتی که منابع عاطفی و شناختی فرد را تخلیه می‌کند. در چنین شرایطی، کارکنان ممکن است خشم یا ناامیدی خود را نه بر سر دوستان‌شان، بلکه بر سر همکاران دیگر خالی کنند، که این به بی‌نزاکتی سازمانی دامن می‌زند. پژوهشی کلیدی در سال ۲۰۲۳، با داده‌های طولی از بیش از ۴۵۰ کارمند، نشان داد که دوستی‌ها از طریق تعارض نقش‌ها و تخلیه منابع، به طور غیرمستقیم بی‌نزاکتی را افزایش می‌دهند. این رفتارهای ظریف ( مانند قطع کردن حرف دیگران یا لحن تحقیرآمیز ) فرهنگ سازمانی را مسموم می‌کنند. دوستی‌های درون‌سازمانی
در مدیریت منابع انسانی، این تعارض اغلب به عنوان چالشی ساختاری دیده می‌شود که نیاز به سیاست‌های مرزبندی دارد، مانند ممنوعیت روابط رمانتیک در تیم‌های نزدیک یا جلسات آموزشی برای حفظ حرفه‌ای‌گری. بدون این‌ها، استرس افزایش می‌یابد و به خستگی عاطفی می‌انجامد. مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۵، مکانیسم‌های “نیازهای رابطه‌ای” را بررسی کرد و نتیجه گرفت که دوستی‌ها، هرچند حمایت فراهم می‌کنند، اما به احساس گناه و تعارض درونی منجر می‌شوند، به ویژه وقتی کارکنان از بیان نظرات‌شان (مانند انتقاد سازنده) اجتناب می‌کنند، که نوآوری را مختل می‌کند. مدیران منابع انسانی می‌توانند با ارزیابی‌های منظم فرهنگ سازمانی، این علائم را زودتر شناسایی کنند، اما در عمل، بسیاری از سازمان‌ها تا بروز بحران صبر می‌کنند.
خستگی عاطفی و مرزهای مبهم
یکی از پنهان‌ترین مضرات، محو شدن مرزهای حرفه‌ای و شخصی است، که به خستگی عاطفی و اختلال در تعادل کار-زندگی می‌انجامد. سازمان‌ها گاهی خود را “خانواده” می‌نامند، که کارکنان را وادار به فداکاری‌های بیش از حد می‌کند. پژوهشی در سال ۲۰۲۵ در Psychology Today، این “تله خانوادگی” را به عنوان عاملی برای خوداستثماری توصیف کرد، که تاب‌آوری را کاهش می‌دهد. مثلاً، وقتی دوست صمیمی‌تان عملکرد ضعیفی دارد، شما با دوگانگی روبرو می‌شوید: گزارش دهید یا حمایت کنید؟ این دوگانگی، انرژی عاطفی را می‌مکد و عملکرد را پایین می‌آورد.
در محیط‌های دورکاری، که تعاملات غیررسمی از طریق چت‌ها افزایش یافته، این مرزها مبهم‌تر می‌شوند. کارکنان احساس “همیشه در دسترس بودن” می‌کنند، که طبق مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۴، بیش از ۱۰ دوست کاری، حمایت را افزایش نمی‌دهد، بلکه استرس را تشدید می‌کند. از منظر HR، این مسئله نیاز به سیاست‌هایی مانند “ساعات بدون تماس” دارد، که می‌تواند مزایای دوستی‌ها را حفظ کند بدون ریسک‌های عاطفی. بدون چنین اقداماتی، نرخ ترک شغل افزایش می‌یابد، و سازمان‌ها استعدادهای کلیدی را از دست می‌دهند.
تأثیر در محیط‌های رقابتی و گروه‌های خاص
در جوهای رقابتی، دوستی‌ها می‌توانند “نگرانی از چهره” را برانگیزند، که بیان ایده‌ها را سرکوب می‌کند. پژوهشی در سال ۲۰۲۴، با سه موج نظرسنجی و آزمایش، نشان داد که در محیط‌های پررقابت، دوستی‌ها به جای افزایش ایمنی روانی، به ترس از قضاوت منجر می‌شوند و رفتارهای صوتی (مانند پیشنهاد ایده‌های جدید) را کاهش می‌دهند. این اثر، در جوهای حمایتی مثبت است، اما در واقعیت سازمان‌های مدرن، اغلب منفی غالب می‌شود.
برای گروه‌های خاص، مانند کارکنان مسن‌تر، پیچیدگی‌ها بیشتر است. مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۵ بر نگهداری دوستی‌ها در میان افراد بالای ۵۰ سال، تأکید کرد که تعاملات منظم مفیدند، اما تغییرات زندگی (مانند نزدیک شدن به بازنشستگی) به تنش‌های دیالکتیکی – تعارض میان نقش‌های شخصی و حرفه‌ای – دامن می‌زنند. این امر، در نیروی کار متنوع سنی، به انزوای جوان‌ترها منجر می‌شود. HR می‌تواند با برنامه‌های intergenerational، این شکاف را پر کند، اما بدون آن، دوستی‌ها به جای اتحاد، جدایی ایجاد می‌کنند.
تعارضات، شایعات و کاهش تعهد
یکی از رایج‌ترین و متاسفانه مشکل‌سازترین اشکالات دوستی‌ها و یا حتی علایق فردی بین افراد در سازمان، ارتباط دوستی و یا علاقه یک مدیر به یک یا تعدادی از کارکنان شرکت است. به طور مثال استخدام دوستان در شرکت به خصوص بدون صلاحیت تخصصی و یا ایجاد رابطه دوستی نزدیک پس از ورود افراد، بین مدیران ارشد و کارکنان می تواند به ایجاد حس تبعیض منجر خواهد شد. همچنین ارتباط نزدیکتر با یکی از کارکنان می تواند منجر به سوگیری در قضاوت بین افراد شود.
دیدگاه روانشناختی درباره دوستی‌های درون‌سازمانی
روانشناسی سازمانی، دوستی‌های کاری را از دریچه نظریه‌های حمایت اجتماعی و تعارض نقش بررسی می‌کند. نظریه حمایت اجتماعی مزایایی مانند کاهش استرس را پیش‌بینی می‌کند، اما مدل‌های اخیر نشان می‌دهند که تعارض نقش‌ها و تخلیه منابع، اغلب غالب است و به بی‌نزاکتی منجر می‌شود. مفهوم ایمنی روانی هم دوگانه عمل می‌کند: در جوهای حمایتی، دوستی‌ها آن را تقویت می‌کنند، اما در محیط‌های رقابتی، به “نگرانی از چهره” تبدیل می‌شوند.
پژوهش‌های بسیار جدید بر اثرات منفی تأکید دارند، مانند احساس گناه در روابط مختلط، که سلامت روانی را آسیب می‌زند. برای کارکنان مسن، تنش‌های دیالکتیکی برجسته‌ترند، جایی که نیاز به حفظ روابط با تغییرات زندگی تعارض ایجاد می‌کند. در کل، بدون خودکارآمدی در مدیریت این روابط، مضرات بیشتر از فواید است و واحد منابع انسانی می‌تواند با آموزش‌های روانشناختی، این تعادل را برقرار کند.
نتیجه‌گیری
از مطالعه این مقاله نباید اینطور نتیجه گرفت که دوستی‌های درون‌سازمانی و صمیمی شدن همکاران کاملا مضر است. این دوستی ها در بسیاری از مواقع می‌تواند مفید باشد و باعث حمایت اجتماعی و کاهش استرس در محیط کار شود. اما به لحاظ حرفه‌ای باید میزان و شرایط آن مورد توجه قرار گیرد.
دوستی‌های درون‌سازمانی، با تمام جذابیت‌شان، اغلب بیشتر چالش‌برانگیزند. از جانبداری و بی‌نزاکتی گرفته تا خستگی عاطفی و سرکوب نوآوری و حتی تیم‌سازی های غیر رسمی. مضرات‌شان می‌تواند سازمان‌ها را فلج کند، مگر اینکه با سیاست‌های هوشمندانه مدیریت شوند. تحقیقات ۲۰۲۳-۲۰۲۵ بر لزوم اقدام فعال تأکید دارند: مدیران باید مرزها را روشن کنند، آموزش دهند و فرهنگ عدالت را اولویت دهند. در نهایت، رهبری اخلاقی کلید موفقیت است. با تمرکز بر ساختارهای حمایتی، سازمان‌ها می‌توانند از مزایا بدون افتادن در دام‌های پنهان بهره ببرند و همچنان محیطی پویا و صمیمی را ایجاد نمایند.
منابع
- Pillemer, J., & Rothbard, N. P. (2023). Managing the risks and side effects of workplace friendships. Advances in Experimental Social Psychology, 67, 1-45. https://doi.org/10.1016/bs.aesp.2023.01.001 hyperlink to article
- Ingram, A., & Parker, S. K. (2023). Workplace friendships: The double-edged sword. LSE Business Review. Retrieved from https://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2023/02/13/workplace-friendships-the-double-edged-sword/
- McDonald, N. K., et al. (2024). An explorative study of workplace friendships and well-being in children and families social work. Child & Family Social Work, 29(4), 1-12. https://doi.org/10.1111/cfs.13257 hyperlink to article
- Harter, J. (2024). The increasing importance of a best friend at work. Gallup Workplace. Retrieved from https://www.gallup.com/workplace/397058/increasing-importance-best-friend-work.aspx
- KPMG. (2024). KPMG survey: Workplace friendships play a critical role in employee engagement. Retrieved from https://kpmg.com/us/en/media/news/kpmg-survey-workplace-friendships.html
- Dutton, J. E., & Heaphy, E. D. (2025). How workplace friendships improve job satisfaction. Sparrow Connected Blog. Retrieved from https://www.sparrowconnected.com/blog/how-workplace-friendships-improve-job-satisfaction
- Quinn, A. (2024). How to make better friends at work. MIT Sloan Management Review, 65(3), 1-8. Retrieved from https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-make-better-friends-at-work/
بدون دیدگاه