چرا مشاوران تازه‌کار و اتوکشیده، کسب‌وکار شما را در بحران نابود می‌کنند؟

در اتاق جلسه هیئت مدیره نشسته‌اید. بحران ارزی باعث شده تامین‌کننده مواد اولیه خارجی تلفن شما را جواب ندهد، نقدینگی شرکت برای پرداخت حقوق ماه آینده ته کشیده و خط تولید در آستانه توقف کامل است. فشار روانی سنگینی بر دوش شماست. در همین حین، مشاوری جوان با ظاهری آراسته و لپ‌تاپی گران‌قیمت، اسلایدی رنگارنگ را نشان می‌دهد و با اعتمادبه‌نفس می‌گوید: «مشکل اصلی سازمان شما فقدان چشم‌انداز استراتژیک ۲۰ ساله و عدم پیاده‌سازی متدولوژی OKR است! ما باید فرهنگ سازمانی را بازطراحی و برای شما سیستم سازی کنیم.» مشاور کسب و کار

این صحنه، تراژدی پرتکرار و دردناک بسیاری از کسب‌وکارهای تولیدی و بزرگ در ایران است. هجوم مشاورانی که تنها با گذراندن چند دوره کوتاه‌مدت و یا حتی توهم خواندن چند مقاله یا حضور در سمینار و خواندن چند کتاب ترجمه‌شده، خود را “استراتژیست ارشد” می‌نامند، اما هرگز حتی یک روز تجربه اداره یک کارگاه ۵۰ نفره، مدیریت جریان نقدینگی (Cash Flow) در تورم و یا مذاکره با کارگران معترض را نداشته‌اند.

علم مدیریت مدرن و به‌ویژه مدیریت در شرایط عدم قطعیت به ما می‌گوید که دانش، سطوح مختلفی دارد. مشاوران تازه‌کار معمولاً در سطح «دانش گزاره‌ای» (knowing-that) گیر کرده‌اند؛ آن‌ها تعاریف را بلدند. اما آنچه یک کسب‌وکار را در طوفان سهمگین بحران نجات می‌دهد، «خردِ عملیاتی» (Operational Wisdom) است.
در این مقاله، با کمی صراحت تلاش می‌کنم توضیح دهم؛ که چرا نسخه‌های شیک و اتوکشیده، در زمین گل‌آلودِ بحران، نه تنها کار نمی‌کنند، بلکه حکم تیر خلاص را برای سازمان دارند.

---

بخش اول: خطای تشخیص در «مقتضیات و زمینه» (Contextual Error)

بزرگترین و مهلک‌ترین خطای مشاوران بی‌تجربه (حتی اگر از بهترین دانشگاه‌ها فارغ‌التحصیل شده باشند)، ناتوانی در درک «زمینه و مقتضیات» (Context) خاص سازمان است. آن‌ها مدیریت را مثل قوانین فیزیک یا ریاضی، جهان‌شمول و ثابت می‌دانند. فکر می‌کنند اگر روشی مثل “تولید ناب” (Lean) در تویوتا جواب داده، در کارخانه تولید قطعات خودرو در حاشیه تهران که با قطعی برق و نوسان ارز درگیر است هم دقیقاً همان‌طور جواب می‌دهد.

نظریه اقتضایی: مرگِ نسخه واحد

فرد لوتانز، نظریه‌پرداز بزرگ مدیریت، با طرح «نظریه اقتضایی» (Contingency Theory) ثابت کرد که هیچ “بهترین روشی” (One Best Way) برای مدیریت وجود ندارد. همه چیز به “مقتضیات” بستگی دارد.

• شرایط عادی: در شرایط ثبات اقتصادی و سیاسی، شما می‌توانید (و باید) روی “بهره‌وری”، “کاهش ضایعات”، “نوآوری” و “فرهنگ سازمانی دموکراتیک” تمرکز کنید.

• شرایط بحران: وقتی بحران تأمین یا تورم افسارگسیخته وجود دارد، اولویت سازمان به طور ناگهانی از “بهره‌وری” به “بقا” تغییر می‌کند.

مشاور تازه‌کار این «تغییر فاز» (Phase Shift) را درک نمی‌کند. او در حالی که کشتی سازمان سوراخ شده و در حال غرق شدن است، نگرانِ دکوراسیون کابین‌ها و نحوه سرو غذاست. او در شرایطی که شما باید تصمیمات “سریع، شهودی و آمرانه” بگیرید تا جلوی خونریزی مالی را بگیرید، شما را درگیر فرآیندهای طولانی، کند و پرهزینه “برنامه‌ریزی استراتژیک” و جلسات بی‌پایان طوفان فکری می‌کند. این یعنی فلج کردن سازمان درست در لحظه‌ای که نیاز به دویدن و جنگیدن دارد. مدیریت در شرایط عدم قطعیت

---

بخش دوم: توهمِ کنترل در دنیای آشوب (Cynefin Framework)

یکی از معتبرترین و کاربردی‌ترین مدل‌های تصمیم‌گیری در جهان، چارچوب Cynefin (ساخته دیوید اسنودن) است که محیط‌های تصمیم‌گیری را به ۴ دسته تقسیم می‌کند: ساده، پیچیده، بغرنج و آشوب.

مشاوران خطی در دنیای غیرخطی

مشاوران کم‌تجربه معمولاً ذهنیت «خطی» و نیوتنی دارند. آن‌ها فکر می‌کنند: «اگر A را انجام دهیم، حتماً B رخ می‌دهد.» این تفکر فقط در محیط‌های “ساده” و “قابل پیش‌بینی” جواب می‌دهد.
اما بحران‌های تولیدی و اقتصادی ایران، ذاتاً «آشوب‌ناک» (Chaotic) هستند. در آشوب، رابطه علت و معلولی مشخص نیست و متغیرها مدام تغییر می‌کنند.

• مشاور اتوکشیده می‌گوید: «بیایید یک برنامه استراتژیک ۵ ساله بنویسیم و دقیقاً طبق آن پیش برویم.» (رویکرد خطی و صلب).

• مدیر بحران می‌داند: «برنامه ۵ ساله در تورم ۵۰٪، یک کاغذباطله است. ما باید برای ۵ هفته آینده سناریو داشته باشیم و هر روز آماده تغییر مسیر باشیم.» (رویکرد چابک و اقتضایی).

پیتر دراکر، پدر علم مدیریت مدرن، جمله‌ای درخشان دارد که می‌گوید:

«بزرگترین خطر در مواقع بحران، خودِ بحران نیست؛ بلکه عمل کردن با منطقِ دیروز است.»

وقتی مشاور تازه‌کار سعی می‌کند متدولوژی‌های سفت و سخت و وارداتی (مثل کارت امتیازی متوازن یا ایزوهای پیچیده) را در شرایط آشوب به زور اجرا کند، سازمان را دچار «جمود ساختاری» می‌کند. او به جای اینکه به سازمان یاد بدهد چطور در طوفان “موج‌سواری” کند، سعی می‌کند به سازمان یاد بدهد چطور “سدسازی” کند؛ و در طوفان، سدها می‌شکنند.

---

بخش سوم: خطرِ «دانش بدون پوست در بازی» (No Skin in the Game)

نسیم نیکلاس طالب، فیلسوف ریسک و احتمالات، مفهومی حیاتی به نام «پوست در بازی» (Skin in the Game) دارد. او معتقد است کسی که خودش ریسک تصمیماتش را نمی‌پردازد و هزینه‌ای بابت اشتباهاتش نمی‌دهد، صلاحیت دخالت در سیستم‌های پیچیده را ندارد.

تئوری‌های شیک در برابر واقعیتِ خشنِ کفِ کارخانه

مشاوران تازه‌کار معمولاً هیچ ریسکی بابت توصیه‌هایشان نمی‌پردازند. اگر استراتژی آن‌ها شکست بخورد، آن‌ها دستمزدشان را گرفته‌اند، رزومه‌شان را پر کرده‌اند و می‌روند؛ این شمایید که با کوهی از بدهی، اعتبار لکه‌دار شده و صدها کارگر معترض تنها می‌مانید.

• خطای آکادمیک: در کلاس‌های دانشگاه و کیس‌استادی‌های هاروارد، همه چیز “تمیز” است. داده‌ها کامل و شفاف است، کارمندان منطقی رفتار می‌کنند و قوانین بازار مشخص است. مدیریت در شرایط عدم قطعیت

• واقعیت بحران: در کف کارخانه، داده‌ها ناقص و غیرقابل اعتماد است، کارگران نگران امنیت شغلی و معیشت هستند، مواد اولیه در گمرک گیر کرده و رقیب با دامپینگ قیمت بازار را خراب می‌کند.

مشاور بی‌تجربه وقتی با این “کثیفی‌های واقعیت” روبرو می‌شود، شوکه و فلج می‌شود. او سعی می‌کند واقعیت را انکار کند یا شکست طرحش را به گردن “مقاومت کارکنان در برابر تغییر” بیندازد. اما واقعیت این است که او ابزار لازم برای جنگیدن در گل‌ولای را ندارد. او برای “اتاق‌های تمیز” و شرایط آزمایشگاهی تربیت شده، نه “میدان جنگ واقعی”. توصیه‌های او (مثل تعدیل ناگهانی نیرو برای کاهش هزینه بر اساس یک فایل اکسل) ممکن است روی کاغذ منطقی باشد، اما در عمل می‌تواند منجر به اعتصاب، خرابکاری و توقف کامل تولید شود.

---

بخش چهارم: راهکار چیست؟ ویژگی‌های مشاورِ «بحران‌دیده» مدیریت در شرایط عدم قطعیت

آیا این مقاله می‌گوید که در بحران نباید از بیرون کمک گرفت و باید درهای سازمان را بست؟ ابداً. نگاه از بیرون (Outsider View) حیاتی است، زیرا مدیران داخلی اغلب دچار “کوری ناشی از عادت” هستند. اما جنس مشاوری که در بحران نیاز دارید، با مشاوران توسعه و رشد متفاوت است.

مشاوری که «ژنرالِ میدان» است، نه «تحلیلگرِ ستاد»

در مدیریت در شرایط عدم قطعیت، شما به مشاوری نیاز دارید که دارای سه ویژگی کلیدی باشد:

1. تجربه عملیاتی در مقیاس بزرگ: او باید قبلاً در سازمان‌هایی با مقیاس مشابه شما کار کرده باشد. مدیریت یک استارتاپ ۵ نفره با مدیریت یک کارخانه ۵۰۰ نفره، دو دنیای متفاوت است. کسی که پیچیدگی‌های “لجستیک”، “منابع انسانی انبوه” و “جریان نقدینگی کلان” را لمس نکرده، نمی‌تواند نسخه درستی بپیچد.

2. دانش تخصصی مدیریت بحران (Crisis Management): او باید تفاوت بین “مدیریت ریسک” (پیشگیری) و “مدیریت بحران” (واکنش و بهبود) را بداند. او باید بداند در زمان خونریزی سازمان، اولویت اول “بند آوردن خون” (کنترل نقدینگی) است، نه “جراحی زیبایی” (برندینگ).

3. شهودِ استراتژیک (Strategic Intuition): اندی گرو، مدیرعامل افسانه‌ای اینتل که شرکتش را از چندین بحران مرگبار نجات داد، می‌گوید: «در بحران، داده‌ها همیشه مربوط به گذشته‌اند. شما باید جرات داشته باشید بر اساس شهود و سیگنال‌های ضعیف تصمیم بگیرید.» مشاور خوب کسی است که این شهود را در اثر تجربه‌های متعدد (موفق و ناموفق) کسب کرده باشد.

---

نتیجه‌گیری: استعفای مشاوران کاغذی

بحران، زمانِ آزمونِ واقعیِ عیارِ مدیریت است. در روزهای آفتابی و اقتصاد باثبات، هر کسی می‌تواند کاپیتان کشتی باشد و هر مشاوری می‌تواند با توصیه‌های قشنگ، کمی بهره‌وری را بالا ببرد. اما در طوفان، شما نمی‌توانید سکان زندگی و سرمایه خود را به کسی بسپارید که دریا را فقط در شبیه‌سازهای کامپیوتری و کلاس‌های درس دیده است.

اگر کسب‌وکار شما درگیر بحران‌های جدی است، اولین قدم برای نجات، قطع همکاری با مشاورانی است که با واژه‌های پیچیده و متدهای انتزاعی، سعی دارند پیچیدگی را بیشتر کنند. به دنبال “پزشکانِ اورژانس” کسب‌وکار باشید؛ کسانی که شاید حرف‌های شیک نزنند، اما دقیقاً می‌دانند شریان حیاتی سازمان کجاست و چگونه باید آن را احیا کرد.

---

منابع علمی و مدیریتی (References)

1. Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.

   • مشاهده مقاله در HBR

   • (منبع اصلی چارچوب Cynefin که توضیح می‌دهد چرا روش‌های مدیریتی باید متناسب با پیچیدگی محیط تغییر کنند و چرا روش‌های “بهترین عملکرد” (Best Practice) در شرایط بحرانی خطرناک‌اند).

2. Taleb, N. N. (2018). Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life. Random House.

   • مشاهده کتاب در Penguin Random House

   • (کتاب مرجع نسیم طالب که با استدلال‌های ریاضی و فلسفی اثبات می‌کند چرا تصمیم‌گیرندگان و مشاوران باید در ریسک نتایج سهیم باشند تا تصمیمات درستی بگیرند).

3. Luthans, F. (1976). Introduction to Management: A Contingency Approach. McGraw-Hill.

   • مشاهده کتاب در Google Books

   • (رفرنس کلاسیک و بنیادین نظریه اقتضایی که پایه علمی بحث “عدم وجود نسخه واحد” در مدیریت و لزوم تطبیق با شرایط محیطی است).

وحید زارعی